该医院位于洛杉矶，占地150万平方英尺，拥有600个床位。该设施包括一座门诊大楼、八层的住院大楼、五层的诊断和治疗大楼以及一座中央能源工厂。

该项目涉及三家总承包商，McCarthy Building Cos.。克拉克建筑公司(Clark Construction)和亨特建筑集团(Hunt Construction Group)不得不合作，以管理这个有时有多达1200名工人在现场的项目。

为了成功地管理项目，团队将建设进度和范围划分为按明确的基准划分的可管理的部分，组织了一个60人的领导团队，并明确定义了所有团队成员的角色。

LAC+南加州大学医疗中心替换设施有四个主要组成部分，项目团队将每个组成部分视为一个单独的项目。项目的中心是占地43万平方英尺的诊断和治疗大楼，包括医院的外科、核心实验室和放射科服务。

该建筑的侧面是医院33.4万平方英尺的诊所塔楼和门诊设施，以及68.1万平方英尺、600个床位的住院塔楼。医疗中心的第四个部分是一个6万平方英尺的中央能源工厂。

在成功地动员人员构建项目的四个组成部分时，项目团队面临两个主要挑战:整合来自三家公司的人员，明确确定职责和项目需求。为了帮助融合合资企业的三家公司的文化，项目团队从网站上限制带有单一公司标识的项目。相反，所有团队成员都收到了新的衬衫、咖啡杯和其他印有新团队标志的物品。这一小小的姿态有助于建立一个单一的身份，随着施工进度的推进，这是一项宝贵的资产。

项目的庞大规模带来了挑战。例如，由于规范和标准的不断变化，5亿美元的LAC+USC项目产生了1.4亿美元的更改订单。更改订单产生的最终合同与最初的合同几乎没有什么相似之处，但在项目完成时，没有任何索赔。

预计变更订单，项目团队专门有三个人单独处理变更订单。随着更改订单的增加，这个数字增加了两倍。当这九个人管理变更订单过程时，项目团队制定了一个过程来避免任何诉讼。

在施工过程中，项目组三次与业主和85家分包商的代表会面，对未解决的问题进行审查、讨论和解决。

项目团队

老板:洛杉矶县
总承包商:因为麦卡锡建筑。克拉克建筑，亨特建筑集团
施工经理:雅各布斯,洛杉矶
师:HOK, Lee Burkhart Liu, Inc。
议员工程师:M-E工程师，卡尔弗城
结构工程师:KPFF咨询工程师，旧金山